La chaîne d’approvisionnement en temps de pandémie (29 min 29 s)
Ajoutée le 21 janvier 2021 | Entreprises
Note : Les informations placées entre crochets décrivent le contenu visuel et audio de la vidéo autre que le dialogue ou la narration.
[Texte à l’écran : Desjardins présente Un balado animé par Les Dérangeants]
[Texte à l’écran : La chaîne d’approvisionnement en temps de pandémie]
Carlo Coccaro : Bonjour à tous, bienvenue à cet épisode hors-série des Dérangeants.
[Texte à l’écran : Les Dérangeants Carlo Coccaro]
Carlo Coccaro : Je m’appelle Carlo Coccaro, et aujourd’hui on vous parle d’un sujet différent parce qu’on va aborder la notion de chaîne d’approvisionnement en temps de COVID, en temps de pandémie. On a tendance à vous parler de nos réussites, de nos échecs, de nos défis, mais on ne peut pas ne pas aborder de front cet aspect-là parce qu’une entreprise qui réussit, c’est une entreprise qui a tout un écosystème d’entreprises autour d’elle. Donc, c’est une chaîne d’approvisionnement en quelque sorte. Et c’est de ça qu’on va parler aujourd’hui, mais c’est un épisode spécial aussi parce qu’un épisode où on peut entendre la douce voix de Marie-Claude Duquette du Groupe Triton, c’est toujours un épisode spécial.
[Texte à l’écran : Les Dérangeants Marie-Claude Duquette]
Carlo Coccaro : Marie-Claude, merci d’être là.
Marie-Claude Duquette : Merci pour l’introduction, Carlo.
Carlo Coccaro : Ça fait plaisir. Et c’est un épisode spécial aussi parce qu’on a la chance de compter sur notre expert en résidence, Benoit Marcoux, qui est notre conseiller-expert, services internationaux chez Desjardins. Benoît, merci d’être là.
[Texte à l’écran : Desjardins Benoît Marcoux Conseiller-expert, Services internationaux Desjardins]
Benoît Marcoux : Bonjour.
Carlo Coccaro : Dis-moi Benoît, commençons en disant ce que tu fais exactement chez Desjardins pour aider les entrepreneurs.
Benoît Marcoux : Je travaille dans l’équipe de services internationaux, donc, c’est des services aux entreprises. On accompagne des entreprises de toutes les tailles, donc au niveau des opérations internationales, de la gestion des risques aussi qui vont autour de ça et même l’accompagnement à l’étranger via nos partenaires pour vraiment encadrer complètement leurs transactions, puis essayer de réduire les risques autant que possible et de profiter des opportunités, évidemment.
Carlo Coccaro : Oui, parce qu’on l’a vécu comme entrepreneurs, des risques, puis des retombées négatives rapides, on a vécu ça au mois de mars. Le but de l’épisode d’aujourd’hui, c’est de mieux comprendre l’impact de la pandémie sur la chaîne d’approvisionnement pour mieux prévenir, puis surtout réduire les impacts négatifs ou même trouver des impacts positifs, s’il y en a.
Benoît Marcoux : Oui.
Carlo Coccaro : C’est ça qu’on va faire aujourd’hui ensemble. Avant, partons sur ce qu’est la chaîne d’approvisionnement, juste au moins pour qu’on ait tous une définition commune de ce que c’est.
Benoît Marcoux : La version simple de la chaîne d’approvisionnement, dans le fond, c’est partir d’une matière première jusqu’à un produit fini qui est dans les mains d’un consommateur. Donc ça, c’est une chaîne d’approvisionnement. Évidemment, les entreprises peuvent être à différents endroits dans cette chaîne-là, ils peuvent être au niveau de la matière première, de la première transformation, deuxième, troisième, vente au détail, etc. Évidemment, ça, c’est l’image simple, mais plus les produits sont complexes, plus ils ont de composantes souvent, plus il y a de chaînes qui s’entrecroisent parce qu’on a le plastique qui va venir d’un produit pétrolier, on a des métaux, on a… qu’on pense juste à un téléphone cellulaire, il y a plusieurs, plusieurs composantes là-dedans.
Carlo Coccaro : De plusieurs pays aussi souvent.
Benoît Marcoux : De plusieurs pays et c’est là que ça amène l’angle international. C’est que souvent, plus les produits sont complexes, plus il y a d’étapes, plus il y a de fournisseurs et très souvent, plus il y a d’international.
[Texte à l’écran : Après l’impact, les solutions]
Carlo Coccaro : Qu’est-ce que tu as vu comme impact de la COVID-19, puis de la pandémie sur les activités des entreprises et des entrepreneurs depuis les six derniers mois?
Benoît Marcoux : Ce qui a frappé, dans le fond, c’est vraiment les retards, en réalité, c’est vraiment ça qui a été l’impact. Étant donné que les gens ont toutes sortes de fournisseurs un peu partout, selon les régions géographiques qui ont été touchées, évidemment ça a commencé avec la Chine qui est quand même un fournisseur assez important, merci, et après ça, ça s’est déplacé vers l’Europe. Donc, tous les intrants, les composantes qui venaient de ces pays-là, ont été paralysés pendant un certain temps.
Carlo Coccaro : Donc, tout ce qui est matières premières, métaux, tissus, quoi d’autre, c’est quoi les principaux intrants qui viennent, par exemple, de la Chine?
Benoît Marcoux : Tu as beaucoup de composantes électroniques entre autres. Tous les produits aujourd’hui, Dieu sait qu’il y en a un peu partout de l’électronique. Donc, il y a beaucoup de choses qui sont fabriquées là-bas en sous-traitance souvent, etc. Donc, ça a été beaucoup externalisé. Puis dans le fond, c’est un peu dans, je dirais, les 25 dernières années, la mondialisation, tout ça, c’est un peu ça. On a, comment dire, rendu plus efficientes les chaînes d’approvisionnement, c’est-à-dire qu’on a coupé les délais, l’entreposage. Toutes les chaînes sont rodées presque au maximum, ça roule très, très vite, et c’est de plus en plus concentré dans certains pays pour certaines matières ou certains produits. Le problème, c’est quand il arrive un événement comme cette année, en bon québécois, la chaîne a débarqué cette fois-ci.
Marie-Claude Duquette : Oui.
Benoît Marcoux : Et là, quand elle débarque, il y en a une, après ça, ça a un impact sur une autre, une autre, une autre et finalement, tout le monde est [indiscernable].
Marie-Claude Duquette : Dirais-tu que là, c’est revenu on track ou est-ce que les entrepreneurs avec qui tu travailles sont en train de revoir complètement leurs façons de procéder?
Benoît Marcoux : Il y a une partie qui est de retour, définitivement. Il y a eu un gel complet pendant quelques semaines où toutes les entreprises ont été de toute façon arrêtées pour leurs propres employés, souvent. Mais il y a eu une grosse différence entre les voyages des gens et les voyages des marchandises. En général, les marchandises ont pu continuer à transiter entre les États-Unis et ici, un peu partout. Ça n’a pas été trop affecté, c’est surtout des retards. C’est qu’on va avoir des gens qui, dans un projet X, avaient besoin de telle ou telle composante, bien là, oups, finalement il y a eu un retard de quelques mois des fois dans un produit. Ça fait que là, il faut se revirer de bord, peut-être trouver un substitut, etc., donc il y a beaucoup d’éléments comme ça. Ce que ça a créé ces retards-là aussi, le gros impact, puis c’est là peut-être que ça pouvait faire le plus mal, c’est les liquidités.
Carlo Coccaro : Ah oui.
Benoît Marcoux : Parce que les entreprises, il y en a qui payent leurs stocks d’avance, par exemple. Donc, si j’ai payé d’avance, j’ai commandé, puis qu’au lieu de l’avoir cette semaine, je l’ai dans deux mois et demi.
Marie-Claude Duquette : Ils absorbent le montant.
Benoît Marcoux : Je supporte ce montant-là pendant deux mois et demi. Donc, ça, ça fait mal et ça, c’est les liquidités, c’est essentiellement…
Carlo Coccaro : C’est le nerf de la guerre.
Benoît Marcoux : C’est le nerf de la guerre, c’est le système sanguin, c’est l’oxygénation de l’entreprise elle-même. Alors dès que ça a commencé à figer comme ça, c’est un chronomètre qui est parti. Pour les entreprises, ça veut dire : « OK, je vais manquer de liquidités quand? » Et là, à ce moment-là, c’est ça qu’il fallait calculer et honnêtement, la réaction des gouvernements et tout ça a été quand même bonne, rapide. Je pense qu’on a réussi, dans la plupart des cas, à éviter le pire.
Marie-Claude Duquette : Oui, aller chercher des prêts, puis aller chercher, oui.
Carlo Coccaro : On en parlait tout à l’heure, c’est en mars qu’on l’a surtout vécu au Québec. Mais en fait, ça venait de la Chine, déjà en décembre, on parlait du coronavirus en Chine. Moi, j’étais en France en janvier, puis il y avait des décès déjà vers la fin janvier en France. Quand est-ce au Québec que tu as observé que là c’était une vague qui était vraiment en train de tomber sur la plage, qu’on la voyait, la vague d’impact direct, concret sur les entreprises québécoises? Est-ce que c’était déjà en février ou plus en avril?
Benoît Marcoux : Je pense que c’est vraiment là quand, on a discuté un petit peu tout à l’heure, au mois de mars, quand les écoles ont fermé et que là, il y a vraiment eu les annonces où on commençait à fermer tranquillement, qu’on voyait ça arriver, je pense que quelque part on était tous un peu dans la même situation, on dirait qu’on n’y croyait pas, je ne sais pas, c’est…
Carlo Coccaro : Non.
Marie-Claude Duquette : C’est un peu comme si on était au-dessus de ça.
Benoît Marcoux : Oui, c’est ça. C’est trop gros.
Marie-Claude Duquette : C’est le sentiment que j’ai.
Benoît Marcoux : Je pense que c’est trop gros, c’est trop distant, on a un peu l’impression que c’est irréel. Puis finalement, c’est quand c’est arrivé que là, les gens se sont réveillés en disant : « Oh, OK, là j’ai… ce n’est pas on me recommande de, c’est je barre la porte et je ne peux plus produire. » Donc là, ça a vraiment frappé dur. Et à ce moment-là, c’est sûr, la première chose à faire justement c’était de se revirer de bord. Premièrement, il y a eu peut-être un deux semaines, je dirais, où là c’était s’occuper des employés, des personnes, de la sécurité des gens.
Marie-Claude Duquette : Oui, qu’est-ce que tu fais avec tes ressources humaines.
Benoît Marcoux : Vous vous rappelez, les plexiglas, tout ça au début, c’est toute une tâche de sécuriser les lieux. Ça fait que ça, ça a été la première étape. Puis après ça, se concentrer sur les affaires finalement.
Carlo Coccaro : Tu vois, moi, j’étais en mode télétravail très rapidement, puis on est capables de le faire très, très facilement dans mon entreprise. Ma grande préoccupation, c’est l’argent, c’était… nous, c’est nos clients en fait, on était affectés par les clients au niveau de la pandémie. Et là, c’est de voir est-ce qu’on a assez d’argent dans le compte de banque, est-ce qu’on en a assez pour payer le monde, est-ce qu’on en a assez pour survivre pendant combien de mois? Est-ce que c’est trois mois, six mois, neuf mois avec des ventes extrêmement décevantes? Quand on est un importateur qui importe des ressources ou de la machinerie à l’étranger, puis que la machine ne rentre pas, puis qu’on a déjà versé les 250 000 $ pour l’acheter, l’impact, ça peut être la vie ou la mort pour une entreprise, une situation comme ça. Qu’est-ce que vous faites, vous, pour aider les entrepreneurs à faire ça, à faire face à ça?
Marie-Claude Duquette : Oui. Est-ce qu’il y a des programmes, justement, qui peuvent les aider pour pallier les montants qui sont en suspens?
Benoît Marcoux : Oui, évidemment, il y a beaucoup de choses qui peuvent être faites idéalement avant. C’est certain qu’il y a des moyens d’éviter ces situations-là. Par contre, une fois que c’est en place, je pense qu’on a fait le plus rapidement, puis là-dessus, Desjardins a eu vraiment un leadership, ça a été d’offrir des congés de paiement, de remboursement, tout ça, sur les emprunts, autant à un particulier qu’à une entreprise, je pense que ça a donné un peu d’air. L’autre élément qu’on a déployé rapidement, c’est tous les programmes gouvernementaux, ça, ça a été un gros travail de ce côté-là des différentes équipes pour rapailler ça.
Carlo Coccaro : Tu me racontais aussi qu’individuellement, tu avais appelé des entrepreneurs pour leur dire, regarde, il y a une action que tu peux faire maintenant parce que, par exemple, le taux de change Canada-US va varier dans la mauvaise direction, fais quelque chose maintenant. Il y a même des actions très, très court terme qui ont pu être prises.
Benoît Marcoux : Oui, oui, tout à fait. On était en déplacement justement au moment, dans la semaine précédente, la semaine du 9 mars. Puis on visitait une entreprise qui est dans le domaine minier qui avait justement une machine qu’ils avaient achetée. Puis ça fait quelques mois, finalement, ça vaut autour de 800 000 $ canadiens.
Carlo Coccaro : Un petit 800 000.
Benoît Marcoux : Non, 800 000 $ US, en fait.
Carlo Coccaro : Ah, US, OK, c’est mieux.
Benoît Marcoux : Un petit peu plus. Ça donne autour de 1 040 000 $ canadiens, quelque chose comme ça. Juste entre le moment où cette entreprise-là avait fait son achat, donc elle l’avait planifié au taux de 1.30, donc un dollar US valait 1.30, quand on l’a vu, on était rendu à 1.35, ça commençait à mordre là la COVID. Donc là, on a dit dépêchez-vous parce que si vous attendez, on est dans une situation vraiment anormale, ça peut aller vite sur les marchés et c’est arrivé. Donc, heureusement, ils ont bougé. Ça leur a coûté finalement un 40 000 de plus environ. Mais s’ils avaient attendu une autre semaine, ça aurait coûté 120 000 de plus.
Carlo Coccaro : Wow!
Marie-Claude Duquette : Oui.
Benoît Marcoux : Donc, c’est des gestes, il faut être prêt à bouger rapidement dans ces situations-là. Il y a des décisions à prendre, il faut les prendre rapidement. C’est sûr que c’est difficile d’accepter de payer 40 000 de plus, mais quand on est dans une situation anormale, des fois il faut prendre sa perte, puis passer à autre chose.
Carlo Coccaro : C’est difficile pour les entrepreneurs de perdre moins. On est habitués de vouloir gagner plus, de vouloir gagner plus de clients, plus d’argent, mais dans des situations comme ça, c’est souvent des spirales qui prennent quelques semaines à spiraler vers le bas avant de revenir vers le haut. Ça fait que des interventions rapides, ça peut faire toute la différence, parce qu’à 800 000 $ US, c’est de l’argent en tabarouette.
Marie-Claude Duquette : Ce n’était pas prévu dans ton budget.
Carlo Coccaro : Non.
Benoît Marcoux : Non, c’est ça, exactement. Puis des fois, ça fait la différence entre peut-être que je n’aurais même pas fait cette transaction-là si j’avais su que j’aurais un taux de change comme ça, par exemple.
Carlo Coccaro : Puis, quand on se parlait pour bâtir l’épisode, tu nous mentionnais que même… alors qu’on est dans un monde hyperinformatisé, il y a beaucoup de trucs qui se passent encore avec du papier à l’international quand vient le temps de payer un fournisseur en Inde ou au Vietnam ou ailleurs, il y a encore du papier qui passe. Mais là, encore là, en situation de pandémie, le transport ne se rend pas bien, la poste ne fonctionne pas un peu partout pendant quelques semaines ou a des retards considérables. Qu’est-ce qui s’est passé vraiment? Puis comment on peut pallier ça si jamais ça revenait ou si jamais il y avait encore d’autres délais déraisonnables dans le futur?
Benoît Marcoux : L’idée c’est de… c’est sûr que oui, il y a encore du papier, il y a encore toutes sortes de choses comme ça. L’important c’est d’avoir… la façon dont ça fonctionne quand on fait de l’import/export comme ça, c’est que tu as des liens, veux, veux pas, les paiements à l’international se passent entre les institutions financières finalement. Donc, c’est d’avoir des bonnes relations avec nos institutions partenaires un peu partout dans le monde pour s’assurer que si jamais il manque tel élément d’information, bien qu’on ne serait pas supposé l’envoyer par courriel, par exemple, est-ce qu’on peut faire une exception, l’envoyer de telle manière? Donc, il y a des moyens de trouver des solutions pour permettre à ces transactions-là de se faire. Ce qu’on met en place d’habitude, au niveau des paiements justement, c’est un peu ce qu’on veut faire, c’est de mettre en place des outils qui permettent aux gens de ne payer que dans certaines conditions.
Carlo Coccaro : Comme quoi?
Benoît Marcoux : On appelle ça du crédit documentaire ou des lettres de crédit. C’est un outil qui dit, par exemple, si toi, tu es mon fournisseur, tu demeures en Chine, par exemple, puis tu me vends une pièce d’auto.
Carlo Coccaro : 1.3 million.
Benoît Marcoux : 1.3 million, parfait, c’est accepté. Donc, on s’entend à ce moment-là…
Carlo Coccaro : US.
Benoît Marcoux : Ça commence à être cher! Mais tu vas t’entendre sur des conditions qui vont être préalables, c’est-à-dire des documents que tu vas devoir fournir pour que…
Carlo Coccaro : Pour te certifier à toi que…
Benoît Marcoux : Dans notre cas, Desjardins paye ta banque à l’étranger. On a vu ça avec les masques, les fameux masques. On sait que cette année, ça a été quand même en demande.
Carlo Coccaro : Assez en demande.
Benoît Marcoux : Oui, la business roulait bien de ce côté-là. Mais on a eu plein d’entreprises qui ont eu des deals potentiels, des opportunités qu’ils voulaient regarder, mais là, est-ce que c’était les bons masques, les fameux N95 que tout le monde s’arrachait. Là, tout à coup, il y a quelqu’un qui dit : « Oui, oui, moi, j’en ai, j’en ai pour 6 millions US, je t’envoie ça là, mais il faut que tu me payes d’avance. » C’est une bonne question à se poser. Si c’est un bon fournisseur qu’on connaît bien, qu’on est habitué, bon peut-être. Mais si c’est quelqu’un avec lequel on n’a pas trop d’affinités, tout ça, on n’est pas certain, c’est très risqué comme décision.
Carlo Coccaro : Regarde, je vais te poser une question concrète. Je suis un entrepreneur, je vois une opportunité d’affaires d’aller chercher des masques à l’étranger et d’aider le monde au Québec. Je me fais offrir 5 millions de valeurs de masques. Puis là, je me dis : « OK, comment je peux réaliser cette transaction-là, puis ne pas me faire avoir, puis en même temps avoir mes masques de qualité? » Quand j’appelle Desjardins, je fais quoi? Je demande quoi? Comment ça marche ces étapes-là?
Benoît Marcoux : Tu pourrais t’entendre avec ton fournisseur justement pour utiliser ce type d’outil et là, dans la lettre, dans ce qui devient l’outil de paiement, c’est écrit que toi, tu veux recevoir la preuve du port. Tu pourrais exiger, et c’est ce que certains de nos clients ont fait, exiger un test indépendant. Donc, une certification que ce qu’il y a bien dans les boîtes c’est des bons masques qui ont été testés selon X critères que tu peux mettre. Et tu vois, dans l’exemple que je prenais, la personne là-bas a refusé de soumettre le stock à un test indépendant. Donc, la transaction n’a pas été faite et probablement que c’était une très bonne chose parce que sinon, le paiement aurait été fait et finalement les masques qui sont arrivés, ce n’était pas ce qui était attendu.
Carlo Coccaro : Est-ce que ça coûte cher des services comme ça?
Benoît Marcoux : Non.
Carlo Coccaro : Parce que, comme entrepreneur, encore là, souvent, on voit ça comme une façon de ne pas faire de pertes ou de se protéger, puis les entrepreneurs veulent faire des gains. Ça fait que c’est un peu comme une…
Marie-Claude Duquette : Ou ça vaut la peine à partir de quel montant de faire une procédure comme ça?
Benoît Marcoux : C’est sûr que tu vois ça rarement pour des faibles montants de quelques milliers de dollars, mais admettons, à partir d’un, je ne sais pas, peut-être un 30 000 ou quelque chose comme ça, ça peut devenir intéressant. On parle de coût assez faible quand même, c’est peut-être entre un et deux pour cent, quelque chose comme ça en général.
Carlo Coccaro : OK, OK.
Benoît Marcoux : Donc, ça va dans ces eaux-là. Ça fait que quand tu regardes le risque de faire un paiement complet, de perdre 100 %, ce n’est pas un prix si cher payé pour te protéger.
Carlo Coccaro : Non, c’est ça. Puis ça se repasse bien aux clients aussi dans le prix de vente ce un à deux pour cent, ce n’est pas exagéré non plus.
Benoît Marcoux : Non, c’est ça.
[Texte à l’écran : Tirer parti de son réseau de partenaires]
Carlo Coccaro : C’est quoi les attentes qu’on doit avoir d’une institution financière? Parce que souvent, quand je pense à mon… moi, je suis avec Desjardins, je suis très heureux, mais historiquement, j’avais un compte de banque, je faisais mes paiements, j’encaissais mes chèques, marge de crédit, des fois des prêts. On ne pense pas à tous ces autres services-là. Comment un entrepreneur qui nous écoute ou qui a des plans d’aller importer des ressources à l’étranger ou de travailler avec une chaîne d’approvisionnement un peu plus complexe, comment est-ce qu’il peut compter… quels sont les services qu’une bonne institution financière peut offrir à cet entrepreneur-là?
Benoît Marcoux : Chez nous, je vais parler pour Desjardins, mais dans le fond, nous, ce qu’on offre, c’est premièrement, on a des spécialistes dans toutes les régions, tous les centres d’affaires Desjardins ont accès à un spécialiste des services internationaux qui est dédié à leur région. Donc, si par exemple, pour ton entreprise, tu veux rencontrer quelqu’un, c’est faisable. Donc là, l’idée après ça, c’est de s’asseoir ensemble, puis de poser des questions. Par exemple, si on avait la rencontre, je te demanderais c’est quoi tes projets? Est-ce que tu as un projet bien défini? Est-ce qu’il y a des pays où tu veux aller? Et là, on va commencer à regarder ensemble, OK, quels sont les enjeux parce que…
Carlo Coccaro : Même à l’étape de la planification, vous pouvez intervenir?
Benoît Marcoux : Oui, tout à fait. Puis on a des partenaires aussi à l’externe. Il y a tout un écosystème qu’il faut connaître quand on fait de l’international, puis nous, on les connaît. Donc, on peut des fois même vous mettre en relation avec des gens qui ne sont pas chez Desjardins. On a aussi des gens, nous, on a un partenariat qui nous donne accès à des gens qui couvrent 52 pays dans le monde. Donc, on a des gens sur place là-bas qui peuvent faire du démarchage, trouver des clients, trouver des fournisseurs, des distributeurs, des sites d’acquisition, toutes sortes de choses. Donc, c’est…
Marie-Claude Duquette : Ah, c’est intéressant.
Carlo Coccaro : Moi, je suis le premier à être juste hyper optimiste, à m’emballer pour des projets, puis à me dire, ça va marcher, c’est sûr, puis de créer un lien avec l’humain, avoir confiance. Mais des fois, on a besoin d’un reality check par des gens qui connaissent ça.
Marie-Claude Duquette : Parce que, en plus, quand on parle international, on parle d’autres cultures aussi. On est complètement ailleurs. Ça fait qu’ils ne gèrent pas les choses de la même façon que nous, on est habitués de les faire.
Benoît Marcoux : Oui.
Marie-Claude Duquette : Avoir un partenaire, à ce sens-là, c’est super important.
Benoît Marcoux : Oui, c’est ça.
Carlo Coccaro : Puis toi, ta chaîne d’approvisionnement est principalement au Québec ou elle est à l’étranger?
Marie-Claude Duquette : Moi, c’est principalement au Québec, puis un peu les États-Unis, un peu l’Europe, un peu la Chine, mais vraiment pas. Puis, je ne sais pas, c’est ça, c’est utopique, on parle d’international, puis moi, je suis un peu comme une idéaliste en me disant que tout peut se faire au Canada, puis je pousse tout au Canada. Ça a vraiment joué pour moi à ce niveau-là parce que j’ai des clients qui faisaient faire leurs boîtes en Chine, ils m’ont appelée, ils ont dit : « Je ne peux pas avoir mes boîtes ». Finalement, ils se sont rendu compte qu’il n’y avait pas vraiment d’écart de prix.
Carlo Coccaro : Pour de vrai?
Marie-Claude Duquette : Oui. Oui, parce que dans la fabrication… je rentre plus dans mon domaine technique là, mais dans une fabrication d’une boîte, il y a plusieurs éléments d’une étiquette. Et quand tous tes éléments arrivent de la même place, il y a beaucoup moins de transport. Le transport, c’est un facteur qui est immense. Selon ton volume d’achat, je ne dis pas, si tu commandes comme 200, 300, 400, 500 mille, mais quand tu es dans du petit volume, prioriser le Québec, il y a plein d’options super intéressantes. Mais effectivement, quand même, des fois, j’ai des choses qui viennent des États-Unis. Là, avec les douanes, on a eu quand même des problèmes. Les transporteurs avaient de la misère.
Carlo Coccaro : Oui, c’était l’enfer.
Marie-Claude Duquette : Ils n’étaient pas capables de garantir. On n’avait pas de garantie. Ça devrait être cette date-là si tout le monde respecte leurs engagements. Puis ça, ça amenait vraiment un stress, et les gens disaient : « Puis? Non! » Non, ce n’est pas arrivé, mais je te fais un suivi. Ça a demandé beaucoup, beaucoup plus de travail, je trouve, par rapport aux suivis constants qu’on devait faire sur tous les travaux. Pour le même nombre de ventes que j’aurais faites le mois d’avant, c’est beaucoup plus de travail. J’ai vu beaucoup de résilience dans les derniers mois. Les gens, quand même, s’adaptent.
[Texte à l’écran : S’adapter pour mieux rebondir]
Carlo Coccaro : Mais ça, c’est intéressant la résilience, Benoît. Quelles entreprises s’en sont mieux sorties, selon toi? Parce qu’on est tous passés à travers la même affaire, le même contexte social et sanitaire. Lesquelles, dans ton expérience, ont réussi à s’en sortir sans trop de problèmes ou même en performant bien?
Benoît Marcoux : Il y a une première étape, je te dirais, tout le monde n’a pas été touché de façon égale au départ. Ça, c’est sûr qu’il y a des domaines qui ont été même favorisés par ce qui est arrivé. Mais dans celles qui ont été touchées plus fortement, je pense que c’est vraiment la capacité d’adaptation qui est la clé. Parce qu’évidemment, comme on disait, le chronomètre est parti, il faut générer des revenus, il faut s’adapter, donc trouver des façons d’accélérer le paiement de ses… la collection de ses factures, ça, c’est une chose. Il y a un volet financier avec ça, tout le monde, et ça a été le nerf de la guerre.
Carlo Coccaro : L’obsession du jour 1 au jour 100.
Marie-Claude Duquette : Moi ça a été ça. C’est ça que j’ai dit à Carlo, ces journées-là, je me rappelle, dans la pandémie, je faisais juste des journées de fous, à un moment donné, j’ai dit, il faut que je niaise, il faut que je déconne. Puis à un moment donné, j’avais reçu plein de chèques parce que je m’étais vraiment mise sur le téléphone, puis j’étais comme : « Vas-tu me payer? Vas-tu me payer? » Puis j’ai appelé mes fournisseurs : « Je vais te payer maintenant en 45, est-ce que c’est-tu correct avec toi? » Je leur annonçais, je ne leur faisais pas une surprise. Puis à un moment donné, j’avais reçu plein de chèques, j’avais mis la chanson « I need a dollar » et je dansais sur le bureau toute seule parce que j’étais vraiment toute seule au bureau, puis j’étais comme… c’est là que tu dis cash is king, c’était vraiment ça.
Carlo Coccaro : Ah oui, hein. Mais tu le disais en plus, le lien que tu as avec tes fournisseurs et tes clients est très bon, puis ça, ça t’a sûrement aidée aussi dans les premières journées à gérer ça.
Marie-Claude Duquette : Excessivement.
Carlo Coccaro : Oui hein.
Marie-Claude Duquette : Oui, oui, oui.
Carlo Coccaro : Des entreprises qui créent des bons liens, des liens solides, humains, à mon avis, en tout cas, des liens solides.
Marie-Claude Duquette : Oui, parce que c’est ça, je suis une plus petite entreprise, ça fait que mon pouvoir d’achat des fois est un peu plus bas qu’une grande entreprise, mais j’ai tellement des bons liens.
Carlo Coccaro : Mais tu es tellement sympathique.
Marie-Claude Duquette : Regarde-moi la face.
Carlo Coccaro : Tu es tellement sympathique.
Benoît Marcoux : C’est ça, tu ne peux pas résister.
Carlo Coccaro : Benoît, il ne te connaît pas depuis longtemps, puis il ne peut pas résister, imagine.
Benoît Marcoux : Je suis déjà en train de lui faire un chèque!
Carlo Coccaro : La qualité des relations t’a aidée. Donc, on parle de résilience, puis on parle de rebondir. Donc être habitué à revoir, en tout cas, à évoluer, puis à transformer ses opérations, ces entreprises-là, tu sens qu’elles ont ça dans leur ADN. Mais ont réussi, justement à rebondir plus facilement.
Benoît Marcoux : Oui, l’adaptation dans le fond, c’est un muscle qui s’entraîne. C’est sûr que si on fait toujours la même chose de la même façon depuis des années, puis qu’on ne remet jamais en question comment on fonctionne, puis là arrive un événement comme ça, puis on dit à tout le monde : « OK, on se réinvente, on est créatifs », il y a des chances que ça ne se produise pas.
Carlo Coccaro : C’est vrai.
Benoît Marcoux : Donc, les organisations où est-ce que régulièrement les gens sont impliqués, et comme… en fait, ce qu’on voit c’est un peu des pratiques d’affaires qui étaient là avant, qui te préparaient finalement à un événement comme ça. Donc, les gens qui avaient mis en place des équipes où ils repensent les processus ensemble, les gens sont impliqués, quand on arrive dans ça, c’est juste un autre défi comme celui de la semaine d’avant, il est plus gros, mais ça en est un, on est habitués de dealer avec ça. Alors que si on n’est pas habitués de dealer avec ça, c’est plus difficile. L’autre élément, dans les pratiques d’affaires, on en parlait tantôt, mais c’est sûr que les gens qui avaient des finances en ordre, qui étaient mieux organisés, qui avaient des bonnes relations avec leurs fournisseurs, c’est important aussi, donc ça leur facilitait la tâche. Puis ceux qui avaient géré les risques qui sont gérables. On parle des risques de taux de change, on en a parlé tantôt, les risques de paiement. Quand on est coincé avec tous ces risques-là en situation de crise, on n’a pas le temps de travailler sur autre chose, on passe son temps à stresser, à essayer de faire des démarches. Tandis qu’il y a peut-être des opportunités intéressantes qui se dessinaient devant soi, mais là, on n’a pas le temps de s’en occuper parce qu’on a focussé sur éteindre les feux.
Carlo Coccaro : C’est tellement vrai parce qu’on a vu, la pandémie a accéléré des tendances qui étaient déjà là, principalement technologiques, on l’a vu. Moi, j’œuvre en éducation, s’il y a un milieu qui ne change pas vite, c’est bien l’éducation pour plein de bonnes et de mauvaises raisons. L’enseignement à distance au Québec, on n’aurait jamais vu ça avant 2029, une date au hasard, mais une date très éloignée. En six semaines, il y a eu une forme d’enseignement à distance qui s’est faite dans les écoles publiques, en une journée dans les écoles privées. Puis en septembre, les classes ferment, les profs sont en enseignement à distance en 24 heures. C’est une révolution en éducation.
Benoît Marcoux : Tout à fait.
Carlo Coccaro : Et ça, on l’a vu dans un paquet de domaines. Les boutiques en ligne ont explosé. Ça fonctionnait déjà bien, personne qui est surpris de ça. Mais le constat que moi, j’ai fait pour mon entreprise, c’était de me dire que même si je n’ai pas été affecté par la chaîne d’approvisionnement, au niveau business, j’ai eu un impact direct, je me suis dit qu’on n’était pas assez informatisés. On aurait pu faire plus et si on avait fait plus, on aurait fait mieux après. Puis ça, ça a été une leçon que, moi, j’ai tirée. Moi, je suis comme un peu fasciné par les tendances macros. J’aurais tendance à dire aux entrepreneurs, puis même de se bâtir un groupe d’entrepreneurs pour dire c’est quoi qui s’en vient dans un an, cinq ans, dix ans, vingt ans pour tranquillement préparer ton entreprise. Parce que ces dépenses-là, puis ça devient un investissement que tu vas faire aujourd’hui qui va correspondre à cinq, dix pour cent de tes investissements, mais ça va peut-être devenir 100 % de ton chiffre d’affaires dans cinq à dix ans. Mais tu ne peux pas négliger ça parce que tu ne peux pas faire ce switch en une minute. C’est le switch qui prend du temps.
Marie-Claude Duquette : Non. Oui, mais il y a le avant-COVID puis, il y a la COVID, puis il y a le après-COVID, puis ce n’est pas vrai que ça va revenir comme c’était avant. Benoît, qu’est-ce que tu penses, au niveau justement de la chaîne d’approvisionnement, est-ce qu’il y a beaucoup de choses, d’éléments qui vont changer, selon toi, qui vont rester? Parce que là en ce moment, on a amélioré certains processus, est-ce qu’il y a des choses qu’on va oublier, qu’on va…?
Carlo Coccaro : On oublie beaucoup.
Benoît Marcoux : Oui.
Carlo Coccaro : C’est sûr qu’on va oublier.
Benoît Marcoux : Il y a sûrement des choses qu’on va oublier, c’est de savoir lesquelles. Mais un élément, c’est certain, je pense, que les gens vont avoir réalisé, c’est que d’avoir un seul fournisseur pour telle chose, surtout s’il est à l’étranger, c’est un risque en soi. D’avoir une possibilité de choisir A, B ou C selon les circonstances, c’est intéressant. Peut-être d’avoir un deuxième fournisseur, il est peut-être un peu plus cher. Tu disais tantôt, un fournisseur local, peut-être que le prix est légèrement plus élevé. Peut-être pas aller à 100 % nécessairement avec ce fournisseur-là, mais peut-être de lui donner un 30, un 40 % de sa business, ça va faire qu’il va rester disponible et quand on aura besoin d’en avoir un peu plus, un, ça nous assure d’un minimum d’approvisionnement et deux, ça nous assure que si jamais on dit : « Écoute, ma quantité, serais-tu capable de la doubler? », peut-être qu’il va dire oui. À un moment ou l’autre, l’étranger pourrait être paralysé à nouveau. Parce que là, il y a beaucoup d’incertitudes, puis c’est difficile de répondre à la question, c’est une bonne question.
Maire-Claude Duquette : Oui, mais c’est super large. J’essaie des fois d’imaginer le futur. De juste revoir comment est-ce qu’on peut être meilleurs, puis meilleurs plus vite.
Carlo Coccaro : Oui. Mais l’achat local, on pourrait finir l’épisode là-dessus parce que l’achat local, c’est un mantra dont on entend parler partout parce que logiquement, si les Québécois investissent au Québec et les Canadiens investissent au Canada, mais c’est tout l’écosystème économique qui est gagnant. En chaîne d’approvisionnement, l’achat local est plus compliqué parce qu’on parle plus d’un écosystème local qu’il faut mettre en place, puis l’entrepreneur ne peut pas le mettre en place. Toi, Marie-Claude, tu ne peux pas bâtir une imprimerie demain matin. Tu as besoin d’un groupe d’entreprises, des entrepreneurs qui se mettent en place. Est-ce que c’est réaliste de se dire, de se donner un défi d’entrepreneur, puis même de société pour se dire, prenons justement ton conseil d’aller chercher des entrepreneurs locaux pour leur offrir un 10, 20, 30, 40 % de nos achats, ou en tout cas, de nos activités, mais de le faire dans un contexte où ça prend du maillage, ça prend cette interrelation là où tout le monde comprend que tout le monde en bénéficie. Puis de mettre les meilleures pratiques en place parce que la main-d’œuvre est quand même moins chère à l’étranger dans bien des cas, donc ça passe par probablement la technologie. Est-ce que c’est réaliste de se dire, comme entrepreneur ou comme grappe technologique ou comme grappe industrielle : « Essayons de mettre ça en place pour les prochaines années comme ça on sera un peu plus parés pour la prochaine pandémie ou le prochain tremblement de terre qu’on vivra »?
Benoît Marcoux : Écoute, c’est une question qui est large parce que ça implique des décisions, comme tu dis, qui dépassent une seule entreprise dans certains cas. Il y a des industries, ou appelons ça des chaînes d’approvisionnement ou des produits, où on est capables, parce qu’on est capables de produire de A à Z au Québec, mais il y a des éléments qu’on n’a pas ici. Si on parle, admettons, dans le textile, du coton au Québec, il n’en pousse pas, donc, il y a des secteurs où on est forcés d’aller à l’étranger. Par contre, ce qu’on peut faire, c’est essayer de favoriser les entreprises qui vont faire la transformation ici. Donc, de mettre l’accent, puis c’est souvent là qu’il y a le plus de valeur d’ailleurs.
Carlo Coccaro : C’est vrai.
Benoît Marcoux : Parce que les matières premières, ce n’est souvent pas là qu’est la valeur la plus importante dans un produit fini, c’est souvent la transformation. Donc, d’avoir des groupes qui font de la transformation ici, puis de regarder aussi peut-être au niveau des sièges sociaux quand on fait affaire avec quelqu’un, où est le siège social? Même si une partie de la transformation est faite à l’étranger, et bien déjà au moins d’avoir les centres décisionnels qui sont ici, ça fait travailler des gens ici, ça crée de l’activité économique. Puis c’est plus facile, quand on disait d’avoir une relation, de dire : « Écoute, il y a des chances qu’on soit un peu plus favorisé quand on est du même coin du monde…
Marie-Claude Duquette : Tout à fait.
Benoît Marcoux : Que quand c’est un client qui arrive de l’autre bout du monde. » Donc ça, c’est des beaux avantages.
Carlo Coccaro : Une bonne relation avec ses partenaires de la première heure comme notre institution financière, ça fait un monde de différences parce que, vous offrez, en tout cas, chez Desjardins, des services que je n’aurais pas pensé qui étaient offerts.
Marie-Claude Duquette : Oui, c’est fou.
Carlo Coccaro : Pour justement aider les entreprises et les entrepreneurs à réduire les risques potentiels en temps de pandémie, mais au quotidien de toute façon, vous faites ça.
Benoît Marcoux : Oui, c’est ça, tout à fait, tout à fait.
Carlo Coccaro : Benoît, merci beaucoup.
Benoît Marcoux : Merci à toi.
Carlo Coccaro : Marie-Claude, merci beaucoup. Tu as livré les attentes, hein? J’avais dit que l’épisode serait spécial, il a été spécial grâce à ta présence.
Marie-Claude Duquette : Ça me fait plaisir Carlo.
Carlo Coccaro : Et vous, à la maison ou dans votre voiture ou au travail, où que vous écoutiez cet épisode-là, sachez qu’il a aussi été filmé. Donc, vous pouvez voir nos jolis minois à la caméra aussi. Et il y a un deuxième épisode qu’on a tourné aussi dans cette série hors-série sur la gouvernance. Puis on parlait de résilience d’entreprise, puis d’innovation. Je pense que d’avoir des bons conseils pour les entrepreneurs en termes de gouvernance peut juste aider dans cette voie-là aussi. Alors à bientôt tout le monde, à la prochaine.
[Texte à l’écran : Desjardins]
